得深入洞察过品牌商（百货或shoppingmall的上游）、商业地产、互联网电商、百货公司、ShoppingMall、超市（包括苏宁物美顺电这类家电连锁）、相关技术公司或团队、投资机构等整个生态链相关的利益团体，当然在这些团体里都做过低中高层，知道他们脑袋里整天琢磨什么日常忙活什么的话，就最好了，不然某个地方就容易卡壳。
电商不是传统百货的对立面，而是一个传统百货拓展业务、优化经营、管理创新的工具、渠道、思维。很多传统零售业的老板喜欢把电商、O2O描述得很新奇、遥远、高大上，其实他每天掐着爱凤手机戳打微信图标的时候，就已经是在享受互联网服务了。
中国或者亚太的传统百货吧，毕竟这个和欧美的百货不是一个玩法，是发源于日本的联营模式。Macys和Harrods、老佛爷等等电商、O2O做得再好，于中国百货来说，参考意义也很有限。因为他们是自营为主，联营模式占比极其微小，可以忽略。自营意味着商品的资料、定价权、促销权、进销存管理、物流体系、会员权益、线上线下的一系列协同等等都完全掌握在百货公司手里，所以百货公司想怎么玩就怎么玩。
中国传统百货就复杂了，商品资料、定价权、供应链、现场导购等等都是得听品牌商的啊，一个商场里面(比如100个品牌柜位）那么多的品牌商，让他们全部配合百货公司去搞一个O2O这样的高度协作的项目谈何容易呢，每家老板都会衡量自己的ROI。况且同样一个品牌，在不同的地域（中国地大物博各地有自己的经营特色，本质上就是杂乱无章）本身也有不同的经营模式，直营、代理、加盟、代销……你的百货要是开在一个城市里面还好，要是有跨地域的连锁机构，那想做互联网+转型就更麻烦了。
结合电商、O2O等等互联网渠道、技术，提升中国传统百货业绩的思路有这么几个，当然陆续国内这些烂七八糟的百货也在逐渐探索（虽然王府井以及那个被阿里巴巴坑爹了的银泰啥的也没做出成绩）：
朋友圈、微博……最初级的社交网络营销，算是和互联网沾点边吧；
1.建立网上平台
（含移动端App、至少有个微信公众号入口），提供线上线下一体、同步的咨询服务（包括基础的门店信息、品牌信息、促销活动信息等），主要目的是引导线上用户走到实体门店，更是为了服务已有的线下顾客、发展潜在会员；
2. 建立联营模式的商品销售平台
（可以是部分重点品牌）会员权益线上线下实现统一，主要目的是会员服务升级，一定程度提升商品销售，与品牌商联动实现营销推广；
3. 更进一步，在招募和建立买手制的前提下引入部分自营商品
（百货公司电商部、或者像王府井/新世界百货之类的新成立个电商子公司也行反正短期内盈利不容易），提升电商平台的商品竞争力和商品整体毛利率，目的无非也是前两点所述；
4. 加强现场的购物体验，这点和百货公司向ShoppingMall转型的思路类似
比如通过移动终端App形式，基于LBS（室内WIFI 三点定位或iBeacon定位或日立射频卡）等技术，向顾客提供停车、CRM会员管理、室内品牌导航、现场活动摇一摇、移动支付、精准营销、异业联盟、影院/餐饮预订等一系列集中式服务，当然不一定全部由百货商场自行实现，比如可以通过与美团、猫眼、格瓦拉、猫酷、微信之类的成熟平台集成最划算；
5. 更进一步，就是回归零售的本质，中国的百货既然是二房东的角色（根本用不着百货养买手），就把服务顾客、服务会员、服务品牌商的职责做到极致，互联网只是个工具，更关键的跳帧和困难真正所在其实是决策者的领悟能力和管理思维、中层和一线团队的执行力；电商、O2O平台好建，建了之后才是开始而已，如何与上述的各个价值链参与者做好协同，借助这个杠杆平台（这里我想把它定义为运营杠杆）实现营销（例如百货公司品牌、活动、货物商品）、销售（例如针对品牌、品类、单品、甚至实体店的明星导购和他们提供的O2O导购咨询服务）、客服（会员、顾客、互联网用户）、金融（非集中收款、POS收款、线上收款、对实体商家的供应链金融服务、品牌商/代理商/会员的金融服务等）、线上增强的异业联盟、其他增值服务等等方面的多方协同，这个才是未来的突破口。
对于上述各类模式的盈利，可以靠线上广告、在线销售、品牌柜组竞价推广等方式来变现，不过还是建议线上主要作为顾客体验提升来定位，不要太关注盈利能力；有人提过利用会员大数据等等来变现……也可以基于大数据做精准营销，但由于实体百货有地域限制，会员量级还远不到大数据的级别吧。（现在都在叫大数据，其实大多数人所说的本质上顶多算海量数据，根本不符合大数据的非结构化、离散性等标准）。
先说这么多吧。最后提一句，百货、超市、品牌商等，最多的感慨还是人的问题。技术容易实现，管理变革和执行落地是最难的。
